Jaunas stratēģijas iespējām, Produkta tirgus matrica

Navigācijas izvēlne

Produkta tirgus matrica jaunas stratēģijas iespējām Tajā laikā sociologi bija veikuši stratēģiskās adaptēšanas pētījumus bezpeļņas organizācijās un secinājuši, ka ad hoc menedžments ir piemērots, ja pieprasījums un tehnoloģija kompānijas tirgos attīstās pakāpeniski. Ansofs vienkāršoja uzņēmumu konkurences pozīciju, nosakot divas dimensijas — produkti kas ir pārdoti un tirgi kam tie ir pārdoti.

Efektīvai izaugsmes vadīšanai nepieciešams, lai jaunais produkts atbilstu uzņēmuma misijai, organizācijas spēkiem un jau esošajiem produktiem. Uzņēmumam ir četras stratēģiskās izvēles iespējas atkarībā no tirgus un produkta jaunības: 1. Šī stratēģija labāk darbojas jomās, kurās ir piemērota mēroga ekonomija — kad uzņēmuma vidējās produkta ražošanas un izplatīšanas izmaksas samazinās, palielinoties darbības mērogam.

• Mārketinga plānošana[ labot šo sadaļu labot pirmkodu ] Lai, plānojot mārketinga pasākumus un programmas, atsegtu iespēju esamību, nepieciešams izvērtēt tā produkta dabu, kuru uzņēmums vēlas pārdot un produkta uzvedības īpatnības tirgū.
• Produkta dzīves cikls — Vikipēdija
• Ievads Eiropas Savienībai ir jāatrod jauni izaugsmes avoti, lai saviem pilsoņiem nodrošinātu darba vietas un labklājību.

Stratēģijas realizēšanai uzņēmumam jābūt aizsargātai konkurences pozīcijai, lai izvairītos no analoģiskas konkurentu rīcības. Jauno tirgus un jauno segmentu nepārzināšana slēpj risku, kas tiek līdzsvarots ar pārāko produktu.

Uzņēmumam jāattīsta modificētie produkti, kas ir piemēroti esošajiem klientiem, lai iedrošinātu viņus tērēt tiem vairāk naudas.

Stratēģijai raksturīgi attīstīt jaunas uzņēmuma kompetences, tādēļ tai nepieciešama uzlabota pārdošanas koordinēšana. Nekonkurētspējīgi vai nenobrieduši produkti sniedz risku, ko līdzsvaro spēcīgs klientus fokuss un inovāciju procesi.

Izaugsmes stratēģijas izvēle ir atkarīga no uzņēmuma riska līmeņa, tā pašreizējā produktu un tirgu portfeļa un uzņēmuma patikas pret produktiem vai tirgiem. Šī stratēģija ļauj vadībai sistemātiski sagatavoties nākotnei, izprotot intervālu starp esošo un vēlamo uzņēmuma pozīciju.

PLUSI: Matrica sniedz precīzi formulētu shēmu, kā darboties mainīgajās nozarēs, kur ar ad hoc menedžmenta stilu un koordinēšanu vairs nepietiek. Tas sniedz izcilu platformu izaugsmes stratēģijas komunikācijai ar ieinteresētām personām.

Ansofs uzsvēra, ka klientiem bieži vien ir daudz nesaistītu vajadzību, kas jāņem vērā, izvēloties stratēģiju. Matrica uzsvēra, ka, konkurencei laika gaitā mainoties, jāmainās arī stratēģijai.

Ansofs progresu novērtēja ar apgrozījuma palielināšanos. Modelis nepalīdz izplānot izvēlētās stratēģijas posmus. Konglomerāta stratēģijai ir nepieciešami citi rīki, piemēram, BCG matrica, lai efektīvi sadalītu un optimizētu resursus.

Matrica uzsvēra, ka uzņēmuma produktu un tirgu portfelim jābūt koordinētam, taču nesniedza ieskatu produktu un tirgu sakārtošanā. Modelis akcentēja racionālu lēmumu pieņemšanu.

Stratēģiskā lēmuma pieņemšana bieži vien bija pakāpenisks sajaukšanas process. Ātra naudas adena savā Rīcības stratēģijām jābūt jaunas stratēģijas iespējām pret gatavības stratēģijām: jābūt pieejamiem resursiem, lai var efektīvi reaģēt uz negaidīto apstākli.

Katram uzņēmumam ir savs dzīvesstāsts, tirgus specifika, attīstības temps un iespējas, kuru dēļ attīstības posms var šķist nepārvarams vai krietni ieilgt. Lai iecerētos attīstības plānus būtu vieglāk īstenot, Finanšu nozares asociācijas eksperti iesaka četras stratēģijas, kuras, iedzīvinot uzņēmuma darbībā, uzņēmuma izaugsme varētu būt vieglāk sasniedzama. Stratēģija nr. Ātra un kvalitatīva klientu apkalpošana, produktu un pakalpojumu pielāgošana atbilstoši viņu vajadzībām ļauj ne tikai palielināt pārdošanas apjomus esošajiem klientiem un vairo viņu lojalitāti uzņēmumam, bet arī nostiprina uzņēmuma reputāciju un palīdz piesaistīt jaunus klientus.

Sākotnēji Ansofa matrica neietvēra vertikālo integrāciju kā diversifikācijas stratēģiju. Vertikālā integrācija akcentēja pievienoto vērtību — starpību starp uzņēmuma pārdošanas apjomiem un tā izdevumiem produkta ražošanai — kā mērvienību, ar ko novērtēt progresu, tā vietā, lai vienkārši izmantotu apgrozījuma datus.